少し前、現在履修しているダイバーシティ関連のクラス（Managing Diversity）で、"Being A Minority（マイノリティを経験しよう）"というプロジェクトを行った。これは２－３時間自分がマイノリティになる状況を意図的に作り出して、クラスで学んだステレオタイプ、集団間バイアス（intergroup bias）などの理論を体験を通して学ぶというものだった。
私はAl-Anonというボランティアグループが主催する「Alcoholics Anonymous Open Meeting（アルコール中毒者更生会、禁酒会）」に参加して「マイノリティ」を経験することにした。
実際に真剣に取り組んでみると、それなりに多くの気付きが得られて、あらためて体験学習の重要性を実感する。また、このような地道な作業を繰り返すことによってのみ、エンパシー（相手の立場に立って物事を見つめ直す力）は磨かれていくのだろうとも考えたりする。
ダイバーシティを成功に導く（換言すると、多様な人材を協働へと導く）ためには、個々人のエンパシーに磨きをかけることが重要な要素として上げられている。
そういった観点から、最近、日本で流行っていると耳にした「KY（空気が読めない）」という言葉が、いささか気になる。私の気になるポイントは、「KYな人」もさることながら、どちらかというと、「KY」という言葉を発する側、つまり、「あいつはKYだ。」と切り捨てたり、仲間外れにしたりするといった、ある意味、堪え性がなく、包容力を失っている人々および社会的風潮へと向けられる。
今度、「辛抱」、「堪え性」、「包容力」といったものをどうしたら、社会として、涵養していけるかについて、HRD（Human Resource Development)の観点から考えてみたい。
前置きが長くなりましたが、以下は、このプロジェクトで書いた私のレポートになります。（参考までに、プロジェクトのインストラクションも合せて載せておきます。）
Last Sunday, February 10th from 1:30-3:30 pm, I attended an Alcoholics Anonymous Open Meeting as an observer. I heard several stories of recovering alcoholics and had a conversation with one of the organizing members. The meeting was organized by Al-Anon which is a religion-free volunteer group helping relatives and friends of alcoholics as well as recovering alcoholics. Al-Anon sees alcoholism as a family illness and says that changed attitudes can aid recovery.
Before entering the meeting room – more precisely, before reading the Twelve-Steps of Al-Anon Program of Recovery put up on the wall, I was just thinking I would get into the situation where I was the minority of non-alcoholics. However, I started to realize that this was wrong. My head started producing a value conflict with the twelve-steps that say, “First, we admitted we were powerless over alcohol—that our lives had become unmanageable. Second, we came to believe that a Power greater than ourselves could restore us to sanity. Third, we made a decision to turn our will and our lives over to the care of God as we understood Him…” The word “God” frequently appeared in the following steps. Therefore, I was starting to redefine today’s experience as the minority experience where God has a strong power over people and God is pervasive among them. I was also beginning to suspect their religious-free concept from the start.
In this sense, I put up a minimum psychological barrier, but I didn’t feel particularly-uncomfortable experience. One of the possible reasons is I was technically included thanks to the “anonymous” policy and an inclusive atmosphere inherent in “care center.” Because of that, if I were asked, “Were you noticeable or invisible?” I would say, “I was invisible in a sense.” However, I would add, “It was not bad.” They had a set of written and unwritten rules to make people just focus on building purpose-oriented relationships – to share their difficulties and what has helped them only about alcoholism.
When I think of what made me feel included in line with Allport’s Theory of Intergroup Contact, I’ve noticed that all of the four factors that can reduce intergroup bias – equal status, common goals, institutional support, and cooperation, were well internalized even in the two-hour meeting. During the meeting, we all could know one another only by name, plus, that we were all in the same situation – suffering alcoholism. On that day, more than twenty people got together; they were very diverse in terms of race and age. However, I think such institutional interventions (support) contributed a lot to the perceived equal status of diverse members and a focus on common goal of recovery. Also, the meeting organizer seemed to consider how to create positive social interdependence (cooperation) among members. First of all, this meeting was a pot-luck meeting. So, we all brought and shared lunch together before the meeting. Also, when someone introduced him/herself, we had to respond altogether like “Hi Yongmin!” in a welcoming voice. Moreover, during the meeting, the group leader repeatedly emphasized the word “family (to solve common goals)” towards us. Finally, after the meeting was over, we all stood in a circle holding hands and took time to strengthen a sense of unity.
In a real world, status, power, and privilege, which possibly exaggerate intergroup bias and conflicts, might be unequally distributed among the members, but within this group setting, at least, they became “equally powerless” under the name of God. I thought these artificially-created conditions might lead to the increased perception of “similar others” among members as well as prevention of intergroup bias.
When I heard the word God, unfortunately, my brain automatically associated it with the negative image of religion and absolute value hardened and strengthened by self-fulfilling prophecy. In line with that, I tended to keep people depending on God away from me. Therefore, I could not say I was a 100% bias-free listener during the meeting. As an evidence of that, I still feel reluctant to accept the concept of powerlessness over alcohol they presented. However, the speech of a recovering alcoholic teenage girl helped me look for the “inconsistency of my stereotype.” She lives in a situation where parents are both addicted to alcohol (her father is in jail because of drug-abuse). I noticed that my luck of belief could be fragile in someone else’s situation; more importantly, I realized my own belief could not save her – ironically I was “powerless” for her. Since this precious person-to-person dialogue, I’ve begun to have a more tolerant, flexible, and broader perspective on God and people believing in God.
If I were asked, “What else could I have done in the situation to facilitate greater intergroup understanding and cooperation?” I could have answered, “More dialogues would have helped.” However, I believe in the power of time in some situations, and I think this situation is what exactly it is. That is, I think I need to learn more about them before the next dialogues. I believe that these continuous processes based on willingness to compromise could lead to building a strong sense of empathy (thinking in the other’s shoes). This, in turn, would result in contributing to a greater intergroup understanding and cooperation.
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Project 1: Being A Minority
Instructions
This project has two parts. First, you will be asked to spend two to three hours in a situation where you are the minority (i.e., different from everyone else in terms of gender, race, ethnicity, age, religion, sexuality, or some other characteristic). You will then have the opportunity to apply class concepts to your experience in a short reflection paper In your write-up, be sure to address each of the questions listed below and draw from class lectures, discussions, and readings.
Example Experiences
When selecting your minority experience, you should try to find a situation where the way in which you differ from everyone else is obvious. Here are some example experiences that students have written about in the past:
· A participant who could walk spent an afternoon at a mall in a wheelchair
· A young participant visited a nursing home
· A male participant went to a party held to sell cookware products
· A woman attended a basketball game between her own school and an archrival, wore her own school colors, and sat in the archrival’s section
· A participant of one sexual orientation attended a party primarily attended by people with a different sexual preference
· A hearing participant visited a school for the deaf
Questions
1) Briefly describe the situation. Where did you go? Who else was there? What did you do? How did you differ from everyone else in the situation? (10 points)
2) How did you feel? For example, did you feel comfortable or uncomfortable? Included or excluded? Noticeable or invisible? Did your feelings change during the course of the experience? (10 points)
3) We have spent a lot of time discussing interactions between ingroups and outgroups. Did you notice any intergroup bias in the situation? If so, describe the nature of the bias. If not, what factors may have prevented intergroup bias? (25 points)
4) We have also spent a lot of time discussing stereotypes. What stereotypes exist about both you and the others present in the situation? Did these stereotypes influence your experiences? If so, how? If not, why not? (25 points)
5) What could you have done in the situation to facilitate greater intergroup understanding and cooperation? (25 points)
6) Please be sure your paper is well-written, thoughtful, and free of typos and other grammatical errors! (5 points)
All rights are reserved by Professor Lisa Leslie, University of Minnesota
2008年2月21日木曜日
2008年1月14日月曜日
男女差別を考える その①
Meyerson and Fletcher (1999) argued how invisible – even unintentional – gender discrimination thrives in today’s companies. Many tend to see this problem only from the gender perspectives, but I think this approach brings about a possibility that we misunderstand the essence of this problem. Despite what you may hear, I think this gender discrimination issue is essentially no different from the issue of “senseless increase” in the spread between executives’ compensation and the average salaries of the people they employ in corporate America. Thus, I’d like to define invisible gender inequality in the workplace as a matter of injustice. The reason I think this definition is so important is because organizations lacking in the sense of justice are more likely to find another scapegoat for oppression, even if one oppressed group is relieved.
That is, I think gender discrimination is a single manifestation of organizational injustice based on oppression and will be reproduced in the form of an injustice or combination of injustices, such as distributive injustice, procedural injustice, retributive injustice, moral exclusion (exclusion of a group or individuals from scope of justice) or cultural imperialism. Young (1990) explained that oppression is structural, rather than the result of a few people’s choices or policies. Deutsch (2006) also argued that we cannot eliminate this structural oppression by getting rid of the rulers or by making some new laws, because oppressions are systematically reproduced in the major economic, political, and cultural institutions. This means that we need to deal with the source of injustice, rather than the symptoms of injustice.
A couple of months ago, Business Week magazine said that customer service and employee morale at the Wal-Mart stores are at rock bottom and those situations lead to current slowing sales and a stagnant stock price. I hypothesize that such a situation was caused by an increase in perceived injustice by the oppressed. Probably many store staffs increasingly perceive that they are not treated as human beings by their employer because of lack of job autonomy and extreme distributive injustice. Why is GM's dominant position eroding rapidly against Toyota? I think this is the market-imposed decision based on the relativity of organizational injustice between the two companies. In other words, organizational injustice is revealed by day-to-day interactions with external stakeholders such as customers or the community. The more injustices in a company are, the less product or service quality will be, the more customers will be away from the company.
Therefore, I think that awakening the sense of injustice in an organization is increasingly important for future business continuity. Many businesses would have to go away from the market by leaving increased organizational injustices unsettled, not by succumbing in the external competition. Therefore, I conclude that for future HR professionals, sensitivity to injustice will be increasingly important and in the near future, I expect that the role of a “business partner” will be less important than the role of a “justice advocate” as HR function.
That is, I think gender discrimination is a single manifestation of organizational injustice based on oppression and will be reproduced in the form of an injustice or combination of injustices, such as distributive injustice, procedural injustice, retributive injustice, moral exclusion (exclusion of a group or individuals from scope of justice) or cultural imperialism. Young (1990) explained that oppression is structural, rather than the result of a few people’s choices or policies. Deutsch (2006) also argued that we cannot eliminate this structural oppression by getting rid of the rulers or by making some new laws, because oppressions are systematically reproduced in the major economic, political, and cultural institutions. This means that we need to deal with the source of injustice, rather than the symptoms of injustice.
A couple of months ago, Business Week magazine said that customer service and employee morale at the Wal-Mart stores are at rock bottom and those situations lead to current slowing sales and a stagnant stock price. I hypothesize that such a situation was caused by an increase in perceived injustice by the oppressed. Probably many store staffs increasingly perceive that they are not treated as human beings by their employer because of lack of job autonomy and extreme distributive injustice. Why is GM's dominant position eroding rapidly against Toyota? I think this is the market-imposed decision based on the relativity of organizational injustice between the two companies. In other words, organizational injustice is revealed by day-to-day interactions with external stakeholders such as customers or the community. The more injustices in a company are, the less product or service quality will be, the more customers will be away from the company.
Therefore, I think that awakening the sense of injustice in an organization is increasingly important for future business continuity. Many businesses would have to go away from the market by leaving increased organizational injustices unsettled, not by succumbing in the external competition. Therefore, I conclude that for future HR professionals, sensitivity to injustice will be increasingly important and in the near future, I expect that the role of a “business partner” will be less important than the role of a “justice advocate” as HR function.
2008年1月7日月曜日
「精神的自由」を個人、プロセス重視のマネジメントで読み解く、その心
「日本でも最近、若手アーティストたちが、美術や芸術を分かりづらいもの、高尚なものから、もっと生活に身近なもの、一般の市民にもっと理解しやすいものに創り変えようとする動きが見られる。（中略）なぜなら、大衆との接点・接触を通して、新しいものがクリエートされる可能性も否定できないのであるから。」
以前こんなことを、このブログで書いた覚えがある。 そこで、今日のお話しは、これに関連した情報で、ダンサー、アオキ裕キ氏の呼びかけにより始まった、ソケリッサという名の芸術作品（コンテンポラリーアート）から始めてみたいと思う。 これはホームレス境遇者による踊りを主体とした表現で、「路上生活者が舞台の上で表現した場合に何が見えるのか。」を意識した芸術だと、アオキ氏は語る。
http://sokerissa.com/
氏は、この企画は、単純に「ホームレスのおじさん達の踊りを見たい。」といったニーズからスタートしたと言う。 以前の私であれば、企画の思想をあれこれと批判することから始めていたであろう。 ただ最近では、このように単純で、ある意味、興味本位の「正直」な気持ちから、多くの物事は動き出すのではないかとも考えるようになった。 つまり、ここで大事なのは進化の「プロセス」であって、物事のスタート地点において、必ずしも高邁な精神や理想を築き上げている必要はないと思うようになりつつある。
逆に、多くの人々から共感を得るためには、大上段に構えた高邁な企画より、等身大で、人間の本性を匂わせる「素」の要素、つまり、どちらにも転がり落ちることのできる不安定な状態を内包している方が、より「大衆受け」しやすく、結果として新たな社会的動きへと発展していくのではないだろうか、とも考えるのである。
こと日本における、観衆を意識した今後の芸術文化を考えた場合、とりわけこの「不安定な状態」は欠かすことのできない要素だと、人間・社会の発達過程の観点から考えてみるのである。 つまり、社会の成熟とともに、何者にも束縛・操作されたくないといった、個人の「自由」に対する欲求は次第に増していくことはあっても、衰える方向へは進みにくいと考えるためである。 補足すると、この「自由」とは、経済的自由というよりは、より高次の「精神的・思想的自由」を指すものである。
昨今、社会問題化しているニート現象は、ある意味、日本社会の「器」を、成熟社会型へとシフトさせていく必要性を問うているように感じるのである。 つまり、「自由」をキーワードとして考えてみると、これまで社会全体として、主に追求してきた経済的自由から、精神的・思想的自由へのシフトが一つの大きな切り口になるのではなかろうか。 また、この二つをイメージ化してみると、似て非なるもので、経済的自由を求める社会では、集団として一方向・同一方向を向いて進むことが、あらゆる面で説得力を持ち、うまく機能してきたが、精神的・思想的自由を求める社会になると、今度は個人の多様な方向性をどれだけ多く受け留められるかといった、幅の問題が重要になってくる。 つまり、中身の異なる自由に対して、新たな社会的「器」創りを着々と進めていくべき時に差し掛かっているのだと思うのである。
もっと言うと、「社会が先か個人が先か」と問われれば、これからの日本はより、個人が先の社会へとシフトしていくのではないだろうか。 つまり、これからの日本社会の発展を測る尺度としては、個人の人間的発達に関する尺度が、ますます重要になってくるのだと考えてみるのである。
また、上記の「経済」と「精神」を対峙させた議論の観点から、もう一つの重要な要素が浮かび上がってくるように感じるのである。 それは結果重視の思想とプロセス重視の思想。 つまり、経済的観念からのみで、ビジネスを捉えると、どうしても、インプットに対してどれだけアウトプット（結果）が出るか（出ないか）に、初めから固執した議論になりがちである。 つまり、これは結果重視の思想で、相対的に物事のプロセスにおける、進化の可能性を無視することにつながるのではと考えてみるのである。 したがって、上記でお話したような「精神的自由」を、ビジネスというツールを通して具現化しようとした場合、直感的に、この結果重視の思想は、いずれ何らかの「行き詰まり感」を見せる気がしてならないのである。 なぜなら、結果を重視したビジネスとは、つまるところ、誰かが予め決めた型や予測の範囲：「こうすればああなって、こうなる。」の中に、消費者は購買行動を通して、自分自身を押し込めることをも意味するからである。
昨今、情報技術の発展を媒介に一気に噴出した感のある、プロシューマリズム（Prosumerism）の台頭、およびそれに付随して起こる、様々な新しいビジネスモデルの成果を見る限り、ますます、消費者によるビジネスプロセスへの介入現象は進んでいくと考えるのである。 そしてますます多様な消費者ニーズ、もっと正確に言うと、消費者の多様な「精神的・思想的ニーズ」を、彼らとの共同作業を通して具現化、カスタマイズ化していける能力が、企業の組織能力として、今まで以上に問われてくるように感じるのである。
顧客との関係性は、今後ますます「精神的・思想的自由」を具現化するための、プロセスを重視した長期的関係性へと回帰・発展していくと予想する。 ビジネスは、一回ごとの完結型取引というよりは、どちらかと言うと、長期的な観点から信頼醸成をしていくといった、東洋的なビジネス観が、再度フィーチャーされるようになると考える。 つまり、消費者は、財やサービスを通して物質的なお付き合いをするというよりは、企業ブランドや商品ブランドなどの、擬人化された精神主体と長期間に渡って、「精神的・思想的自由」をテーマに、発展的、建設的コミュニケーションをしていくことを、一層好み、望むようになると考えてみるのである。
このような未来予想を通して、昨今の日本企業の人材マネジメントを眺め直してみると、いわゆる典型的なアメリカ型「成果主義」を導入して、これまで蓄積してきた顧客提供価値（Customer Value Proposition)を一気に貶めた企業事例は多く耳にしても、成功事例を殆ど聞くことがないのは当然の結果だと見てもあながち間違いではないのではなかろうか。 なぜなら、顧客はプロセス主体の「精神的・思想的自由」をますます求めるようになっているにも関わらず、その具現者の一方である企業で働く従業員のマインドは、単発的で、経済的結果のみを重視するよう、矯正されてしまっているからである。 つまり、協働、それに伴う相互作用がますます重要になっているにも関わらず、お互いの関係性がうまくフィットしていないのである。
これは何も自分（従業員としての供給者）と、他者（消費者）との間にだけ起こる葛藤ではなく、全ての働き手が消費者の顔を持ち、その役割をも担うという意味において、不健康な内面的葛藤をも生み出し得る問題として捉えるべきだと考える。 つまり、成熟社会の一消費者として、より高次の精神的ニーズを求めつつある自分と、そのような新たな社会ニーズに対して、働きを通して十分に貢献できていないと感じる、もう一人の自分との間に起こるジレンマ。 経済的結果重視の思想が強い企業文化の中では、成熟化しつつある社会との外部接点において、人々が持つ、消費者と供給者の顔が根本的矛盾を抱えるといった、いわゆる「二重人格」的態度を強いることに繋がりかねないのではなかろうか。 このような態度は多かれ少なかれ、「仕事観」に対するニヒリズム、つまり、「所詮、仕事なんてこんなものだから深く考え込まず、割り切って要領よくやった方が得。」といった一種のけん怠ムード、「燃えない」症候群を生み出す温床に繋がってくるのではと、考えてみるのである。
私が思うに、冒頭でお話したソケリッサも企業も、最初や最後が肝心なのではなく、その間の途切れの無いプロセス、つまり、プロセスを重視したマネジメントが今後の成否を握ると考える。 そのプロセスの中でどれだけ人間の精神の発達をテーマに進化していけるかが、今後ますます重要になってくると予想してみるのである。
アオキ氏は、ソケリッサの企画の目的を、「人間を観る。ただこの言葉に尽きる気がします。」とも語っている。 この企画がどんな進化を遂げ、どんな動きにつながっていくのかを海の向こうから密かに注目したいと思う。
以前こんなことを、このブログで書いた覚えがある。 そこで、今日のお話しは、これに関連した情報で、ダンサー、アオキ裕キ氏の呼びかけにより始まった、ソケリッサという名の芸術作品（コンテンポラリーアート）から始めてみたいと思う。 これはホームレス境遇者による踊りを主体とした表現で、「路上生活者が舞台の上で表現した場合に何が見えるのか。」を意識した芸術だと、アオキ氏は語る。
http://sokerissa.com/
氏は、この企画は、単純に「ホームレスのおじさん達の踊りを見たい。」といったニーズからスタートしたと言う。 以前の私であれば、企画の思想をあれこれと批判することから始めていたであろう。 ただ最近では、このように単純で、ある意味、興味本位の「正直」な気持ちから、多くの物事は動き出すのではないかとも考えるようになった。 つまり、ここで大事なのは進化の「プロセス」であって、物事のスタート地点において、必ずしも高邁な精神や理想を築き上げている必要はないと思うようになりつつある。
逆に、多くの人々から共感を得るためには、大上段に構えた高邁な企画より、等身大で、人間の本性を匂わせる「素」の要素、つまり、どちらにも転がり落ちることのできる不安定な状態を内包している方が、より「大衆受け」しやすく、結果として新たな社会的動きへと発展していくのではないだろうか、とも考えるのである。
こと日本における、観衆を意識した今後の芸術文化を考えた場合、とりわけこの「不安定な状態」は欠かすことのできない要素だと、人間・社会の発達過程の観点から考えてみるのである。 つまり、社会の成熟とともに、何者にも束縛・操作されたくないといった、個人の「自由」に対する欲求は次第に増していくことはあっても、衰える方向へは進みにくいと考えるためである。 補足すると、この「自由」とは、経済的自由というよりは、より高次の「精神的・思想的自由」を指すものである。
昨今、社会問題化しているニート現象は、ある意味、日本社会の「器」を、成熟社会型へとシフトさせていく必要性を問うているように感じるのである。 つまり、「自由」をキーワードとして考えてみると、これまで社会全体として、主に追求してきた経済的自由から、精神的・思想的自由へのシフトが一つの大きな切り口になるのではなかろうか。 また、この二つをイメージ化してみると、似て非なるもので、経済的自由を求める社会では、集団として一方向・同一方向を向いて進むことが、あらゆる面で説得力を持ち、うまく機能してきたが、精神的・思想的自由を求める社会になると、今度は個人の多様な方向性をどれだけ多く受け留められるかといった、幅の問題が重要になってくる。 つまり、中身の異なる自由に対して、新たな社会的「器」創りを着々と進めていくべき時に差し掛かっているのだと思うのである。
もっと言うと、「社会が先か個人が先か」と問われれば、これからの日本はより、個人が先の社会へとシフトしていくのではないだろうか。 つまり、これからの日本社会の発展を測る尺度としては、個人の人間的発達に関する尺度が、ますます重要になってくるのだと考えてみるのである。
また、上記の「経済」と「精神」を対峙させた議論の観点から、もう一つの重要な要素が浮かび上がってくるように感じるのである。 それは結果重視の思想とプロセス重視の思想。 つまり、経済的観念からのみで、ビジネスを捉えると、どうしても、インプットに対してどれだけアウトプット（結果）が出るか（出ないか）に、初めから固執した議論になりがちである。 つまり、これは結果重視の思想で、相対的に物事のプロセスにおける、進化の可能性を無視することにつながるのではと考えてみるのである。 したがって、上記でお話したような「精神的自由」を、ビジネスというツールを通して具現化しようとした場合、直感的に、この結果重視の思想は、いずれ何らかの「行き詰まり感」を見せる気がしてならないのである。 なぜなら、結果を重視したビジネスとは、つまるところ、誰かが予め決めた型や予測の範囲：「こうすればああなって、こうなる。」の中に、消費者は購買行動を通して、自分自身を押し込めることをも意味するからである。
昨今、情報技術の発展を媒介に一気に噴出した感のある、プロシューマリズム（Prosumerism）の台頭、およびそれに付随して起こる、様々な新しいビジネスモデルの成果を見る限り、ますます、消費者によるビジネスプロセスへの介入現象は進んでいくと考えるのである。 そしてますます多様な消費者ニーズ、もっと正確に言うと、消費者の多様な「精神的・思想的ニーズ」を、彼らとの共同作業を通して具現化、カスタマイズ化していける能力が、企業の組織能力として、今まで以上に問われてくるように感じるのである。
顧客との関係性は、今後ますます「精神的・思想的自由」を具現化するための、プロセスを重視した長期的関係性へと回帰・発展していくと予想する。 ビジネスは、一回ごとの完結型取引というよりは、どちらかと言うと、長期的な観点から信頼醸成をしていくといった、東洋的なビジネス観が、再度フィーチャーされるようになると考える。 つまり、消費者は、財やサービスを通して物質的なお付き合いをするというよりは、企業ブランドや商品ブランドなどの、擬人化された精神主体と長期間に渡って、「精神的・思想的自由」をテーマに、発展的、建設的コミュニケーションをしていくことを、一層好み、望むようになると考えてみるのである。
このような未来予想を通して、昨今の日本企業の人材マネジメントを眺め直してみると、いわゆる典型的なアメリカ型「成果主義」を導入して、これまで蓄積してきた顧客提供価値（Customer Value Proposition)を一気に貶めた企業事例は多く耳にしても、成功事例を殆ど聞くことがないのは当然の結果だと見てもあながち間違いではないのではなかろうか。 なぜなら、顧客はプロセス主体の「精神的・思想的自由」をますます求めるようになっているにも関わらず、その具現者の一方である企業で働く従業員のマインドは、単発的で、経済的結果のみを重視するよう、矯正されてしまっているからである。 つまり、協働、それに伴う相互作用がますます重要になっているにも関わらず、お互いの関係性がうまくフィットしていないのである。
これは何も自分（従業員としての供給者）と、他者（消費者）との間にだけ起こる葛藤ではなく、全ての働き手が消費者の顔を持ち、その役割をも担うという意味において、不健康な内面的葛藤をも生み出し得る問題として捉えるべきだと考える。 つまり、成熟社会の一消費者として、より高次の精神的ニーズを求めつつある自分と、そのような新たな社会ニーズに対して、働きを通して十分に貢献できていないと感じる、もう一人の自分との間に起こるジレンマ。 経済的結果重視の思想が強い企業文化の中では、成熟化しつつある社会との外部接点において、人々が持つ、消費者と供給者の顔が根本的矛盾を抱えるといった、いわゆる「二重人格」的態度を強いることに繋がりかねないのではなかろうか。 このような態度は多かれ少なかれ、「仕事観」に対するニヒリズム、つまり、「所詮、仕事なんてこんなものだから深く考え込まず、割り切って要領よくやった方が得。」といった一種のけん怠ムード、「燃えない」症候群を生み出す温床に繋がってくるのではと、考えてみるのである。
私が思うに、冒頭でお話したソケリッサも企業も、最初や最後が肝心なのではなく、その間の途切れの無いプロセス、つまり、プロセスを重視したマネジメントが今後の成否を握ると考える。 そのプロセスの中でどれだけ人間の精神の発達をテーマに進化していけるかが、今後ますます重要になってくると予想してみるのである。
アオキ氏は、ソケリッサの企画の目的を、「人間を観る。ただこの言葉に尽きる気がします。」とも語っている。 この企画がどんな進化を遂げ、どんな動きにつながっていくのかを海の向こうから密かに注目したいと思う。
2008年1月1日火曜日
真のダイバーシティ人材とは その②
「日本人は、自分たちの可能性に気づいていない。ぼくは日本人の意識を変えたいからこういう雑誌をやろうと思った。」
以下、中田英寿 「COURRIER JAPON 12月号」特集記事 一部抜粋
１．ナカタビジネスのカタチ
「誰もがハッピーになれる、誰に対しても利益が出るやりかた。 僕はそれをスマートだと思うんですね。」
２．日本の若者へのメッセージ
「本当にみんな、すごく他人のことを気にしてると思うんだよね。 けど、他人を気にしないで、まず自分が思ったことをやってみる。 それが失敗に終わろうが成功に終わろうが、結果を恐れないで。 それが先に繋がると思うし、世界規模で考えていければ面白いしね。 海外へ出て、外の世界をもっと知ってもらって視野を広げるんだ。」
３．ヒデが未来に描くヴィジョン
「俺がやりたいのは一般の人が考えるような旅じゃないからね。 何かをやるって決めたら、追い込んでやらなきゃ意味がないし。 中途半端にするぐらいなら、やらないほうがいい。 それは仕事だって同じでしょ。 俺は旅をしているけど、ただ遊んでるわけではないし。 目的をもってやっているから。」
「思っているだけじゃ意味がない。まずやってみることが大切だ。」
感想
私も一人のサッカー人として、長いこと、ヒデには注目してきた。 彼がU-17の頃からだから、かれこれ10年以上見続けていることになるだろうか。 最近、ますます彼を、また彼の生き方を好きになっている、自分に気付く。 彼のどこがそうさせるのだろうか。 私なりに、彼の魅力に繋がっていると思われる行動や思考を、「ダイバーシティ」をキーワードに分析してみた（詳しくは、私のブログ、12/26 “真のダイバーシティ人材とは その①、および 12/31 “ダイバーシティ時代の学びの姿勢を考える”を合せて参照ください）。 すると、今までに私が挙げた以下3点の内容が、彼の魅力および成功を語る上で、全て当てはまってくることに気付かされるのである。
- 「内向き」ではなく、外を向いて仕事をしている、もしくは生きている
- 自分の真のミッションについて、とことん考え抜いている （これは、上から押し付けられたり、単に誰かによって与えられたミッションではなく、現場で自分の五感を通して掴み取った生きたミッションの意味）
- 物怖じしないことと、謙虚な学びの姿勢を維持することを両立している
彼の並外れた行動力を絶賛する人も多かろう。 ただそれは彼の一面であって、必ずしもそれは彼のエッセンスではないと見ている。 つまり、彼は基本的に思考が、行動より先に来るタイプの人間で、「何でもやってみないと分からないだろう。」といったタイプの人間では決してないと考える。
但し、彼がこれまで深く関わってきたサッカーとはミスがつき物のスポーツ。 どんなに計算し尽くされた完璧なプレーを自分の中でイメージしたとしても、フィールドには球の受け手がいて、相手がいるわけなので、90分間、ノーミスで終わることは、100％ないと言っても過言でなない。 つまり、私は、「まずやってみることが大切」といった彼の言葉の奥深くに、彼の並外れた完璧主義が、完璧など存在しないサッカーのゲームと折り合いをつける過程で生み出された、彼独特の響きを感じずにはいられないのである。 これは、無鉄砲なチャレンジ精神とは、似て非なるものであると付け加えておきたい。
2007年12月31日月曜日
ダイバーシティ時代の学びの姿勢を考える その①
「物怖じしない」は学ぶ窓を閉ざす。by 野上秀子（西武百貨店有楽町店店長）
「私の経験で言えば、教養はさまざまな人との出会いによって培われることも多いと思います。 出会いの中で、その人のどこを心に刻むのか、それは人によって異なります。 必要なのは、素晴らしさに気づく感性。 人は何も分かっていなければ、怖いものなどありません。 物怖じしない、ある意味利己的なコミュニケーションでは、人から学ぶための窓を閉ざしてしまいます。 人との出会いに真摯な謙虚さと緊張感を持つこと。 これはずっと大切にしていきたいですね。」
『Works No.85 ビジネスパーソンと「教養」』 「教養とは何か」、「教養を高める方法は」と聞かれて。
私がそうであるように、野上さんの“「物怖じしない」は学ぶ窓を閉ざす”という考え方に、多くの日本人は共感を覚えるのではないだろうか。 私も間違いなくそのうちの一人である。 ただ、海外、特にアメリカという、ある意味、日本とは対極にある国で学び、暮らしていると、日本の物の見方や考え方と違うシチュエーションに多く出くわす。 最近では、そういった状況を自分の中でうまく消化させるために、私の思考方法は、ますますContingency Theory (状況適応理論）にその活路を見出すようになっている。 つまり、日本的価値観を、一度他者の鏡を通して見つめ直し、それが普遍性があるものかどうかを確かめたい衝動に駆られる。
Contingency Theoryを簡単に説明すると、様々な異なる状況要因（contingency factors）により、同じ手法が同じような効果をもたらすとは限らない。 つまり、唯一絶対の方法は存在しないというスタンス。 HR(Human Resources)の分野では、リーダーシップ、組織論などでしばしば登場してくる、最も新しい部類の理論に該当する。
私も含めて、人は皆、自分、もしくは、自分が属するグループ・組織の考え方が、相手より優れていると考えがちである。 言い換えると、自分達のやり方が「ベスト・プラックティス」だと思い込み、結論付けたがる。 私もこの思考回路から抜け出すには相当苦労したし、いろいろな試行錯誤も繰り返した。 正直、今も完全に抜け出せたわけではないし、そうなることは、人間が「素」で生きている限り、逆に不可能だとさえ考えている。 （この議論については、人間はどうして偏見、差別を繰り返すのかの問題に関連づけて次回あらためて考えてみたいと思う。） ただ、それを回避するための、一つの方向性として、contingency theory的な発想が役立つのではないかと、ここでの経験を通して考えるようになった。
こちらにいると、「どうしてアメリカ人はこうなんだ？」という不平・不満に、自分の内面も含め、直面することがこれまで少なくなかった。 ただこれらの不平・不満の中身を注意深く見ていくと、恐ろしく断片的、一面的な行動なり、仕組みなりを理由に、批判していることに気付かされる。 つまり、それらが巨大な社会システムの中に、ある程度の整合性を持って組み込まれた一つの仕組みであり、そこから発生する一つのアウトプットだという見方が欠落してしまっているのである。 それをお互い部分的に取り出して、どっちが良いの悪いのって議論しているに過ぎない、ということになかなか気付かないのである。
こういう物の見方にたどり着くためには、その国に出向き、その国の人たちと、ある程度時間をかけた交わりを持つことが必要不可欠なんだと思う。 そこで何に気付くのかというと、当たり前のことだが、彼らが自分と同じ人間なんだということに。 ただ大事なことはそれを「身体」を通して感じられるかどうかにある。 そうなると、不思議と彼らの行動や思考パターンが、悪気のないものとして感じられるようになってくる。 つまり、それらを、彼らの生まれ育った国のあらゆるシステムや仕組みから生み出された当然の帰結として理解するようになるのである。 もっと言うと、自分ももし、その土地で生まれ育ち、「一生懸命」生きたならば、間違いなくそうなると思えるようになってくる。 そういう状態になるためには、彼らと、日々顔を付き合わせ、それぞれの「良さ」を感じ伝え合う時間なり、作業を通して、お互いの人間的な良さを、たくさん感じ受ける必要があると思うのである。 つまり、「イメージの付き合い」から「生身の、顔の見える付き合い」へのシフト、これが肝の経験のような気がする。
最近、日本のマスコミで多く見られる隣国に対する、異常なまでにヒステリックな議論を見ていると、私がここでの体験を通して学んだことがまるっきりオーバーラップしてくる。 つまり、相手をイメージ化し、さらに相手の局所を一生懸命駄目出しして、突っついているのである。 2年間の海外留学をおすすめしたいものである。＾＾
話が脱線に次ぐ脱線で、大分本筋から遠ざかってしまったようだが、ここで野上さんのお話へと論を戻したいと思う。
私がこちらの教育システムに触れて一貫して感じるのは、こちらの学生は皆一様に「物怖じしない」という事実。 ここからが大切なポイントなのだが、だからと言って、決して傲慢で、利己的なコミュニケーションをしているようにも見えないのである。 自分の考えは自信をもってはっきりと周りに伝えるのだが、誰かがさらに良い意見を出して、それがもっと良いものだと感じられれば、意固地になることなく、すぐに方向転換する柔軟性を持ち合わせているのである。 これは私の個人的な体験に過ぎないのかと思い、他のアジアの国からの留学生仲間に聞いてみたところ、彼らも同じように感じていた。
また、一年生の最初の頃は、クラスの発言の中にも、やや的外れなもの、あまり参考にならないものも多かったように感じるのだが、一年目が終わり、それぞれに学びが蓄積されてくると、その発言内容が飛躍的に洗練されていることに気付く。 変わらないのは、彼らが一様に物怖じしていないということだけ。
つまり、物怖じしないことと、謙虚な学びの姿勢を維持することは両立できるのではないだろうか。 学びに対する謙虚な姿勢は、学びに対するあくなき好奇心が先であり、謙虚でいようと自分を律することで担保されるものではないのではなかろうか。
こんなことを考えてみる。 もし、野上さんが過去に多く出会った芸術家や美術家の「教養人」の方々が、彼女に対して、物怖じすることを善とするかのような、態度を示していなかっただろうかと。 つまり、自分は「知っている人」で、あなたは「知らない人」といった、目に見えない境界線は引かれていなかっただろうかと。 つまり、その目安としては、安心して「バカ」な質問ができない状態がそれに相当するのではなかろうか。
こちらでは、謙遜をこめて、教授に対して「バカな質問に聞こえるかもしれませんが」などと、枕詞を使うと、逆に「この世の中にバカな質問など存在せん。」と一喝される。 そして、皆一様に、こちらが理解できるまで、何度も言葉を変えながら、辛抱強く時間をかけて説明しようとしてくれる。
なぜアメリカのものがこうも多く、グローバルに市民権を勝ち得ているのだろうか。 世界の公用語としての英語のパワーは、決して否定のできない大きな存在であろう。 がしかし、このような「分からない人たち」の目線に立って、物事を組み直そうという努力なり姿勢、つまり、アメリカの文化的特徴がこれらを可能にしているのでないかとも考えてみるのである。
日本でも最近、若手アーティストたちが、美術や芸術を分かりづらいもの、高尚なものから、もっと生活に身近なもの、一般の市民にもっと理解しやすいものに創り変えようとする動きが見られる。 もちろん、すべての芸術が大衆に迎合する必要はないと思うが、このような流れが適度にあった方が、経済的側面からだけでなく、いろいろと望ましいのではなかろうか。 なぜなら、大衆との接点・接触を通して、新しいものがクリエートされる可能性も否定できないのであるから。
最後に、これまで、こちらで多くのクラスを体験してきたが、学びの多かった最も印象に残る授業は？ またその要因は何かと尋ねられたら、私はこう答えるだろう。
クラスのメンバー全員がそれぞれの個性を物怖じせずにさらけ出し、他はそれを認め、それを触媒としてさらに議論を発展させていく。 つまり、授業は、その場に居合わせた皆の協力で創り上げているといった感覚。 教授はそれをコントロールをしようとするのではなくて、知識と経験に基づいて、生徒たちがさらに深い議論ができるよう、その枠組み、およびいろいろな仕掛け作りを通して、ファシリテーター役を演じる。
そこには「知っている人」と「知らない人」といった目に見えない境界線は殆ど存在しないのである。
私は野上さんの言う「教養」が何を指しているのかまだ定かではない。 つまり、学びは学びであっても野上さんの「教養」と、私が今学んでいるものの次元が異なる可能性も否定できないと考える。
少し逃げ腰の結論に聞こえるかもしれないが、あえてここでcontingency theoryを持ち出したい。＾＾
つまり、野上さんの言う「教養」を身に付ける場合には、「物怖じ」が欠かせないファクターなのかもしれないが、私がこちらで体験している「学び」の場合には、「物怖じしない」ことで、よりプラスの収穫があるように感じられるという結論に。
今ふと思ったのだが、今年、日本全国で、海パン姿のお笑い芸人による、何でもかんでも「そんなの関係ねえ！」が、一大旋風を巻き起こしたと聞いた。 ある意味、この超利己的コミュニケーションの風潮を戒めるため、Worksさんによる、「物怖じ」と「教養」を組み合わせた一種のアンチテーゼ編集だった可能性も否定できないと。 つまり、ここでの結論も、知ってか知らずか、主張と時事、社会状況とが相互作用し合うといった意味においてcontingencyなのである。
「私の経験で言えば、教養はさまざまな人との出会いによって培われることも多いと思います。 出会いの中で、その人のどこを心に刻むのか、それは人によって異なります。 必要なのは、素晴らしさに気づく感性。 人は何も分かっていなければ、怖いものなどありません。 物怖じしない、ある意味利己的なコミュニケーションでは、人から学ぶための窓を閉ざしてしまいます。 人との出会いに真摯な謙虚さと緊張感を持つこと。 これはずっと大切にしていきたいですね。」
『Works No.85 ビジネスパーソンと「教養」』 「教養とは何か」、「教養を高める方法は」と聞かれて。
私がそうであるように、野上さんの“「物怖じしない」は学ぶ窓を閉ざす”という考え方に、多くの日本人は共感を覚えるのではないだろうか。 私も間違いなくそのうちの一人である。 ただ、海外、特にアメリカという、ある意味、日本とは対極にある国で学び、暮らしていると、日本の物の見方や考え方と違うシチュエーションに多く出くわす。 最近では、そういった状況を自分の中でうまく消化させるために、私の思考方法は、ますますContingency Theory (状況適応理論）にその活路を見出すようになっている。 つまり、日本的価値観を、一度他者の鏡を通して見つめ直し、それが普遍性があるものかどうかを確かめたい衝動に駆られる。
Contingency Theoryを簡単に説明すると、様々な異なる状況要因（contingency factors）により、同じ手法が同じような効果をもたらすとは限らない。 つまり、唯一絶対の方法は存在しないというスタンス。 HR(Human Resources)の分野では、リーダーシップ、組織論などでしばしば登場してくる、最も新しい部類の理論に該当する。
私も含めて、人は皆、自分、もしくは、自分が属するグループ・組織の考え方が、相手より優れていると考えがちである。 言い換えると、自分達のやり方が「ベスト・プラックティス」だと思い込み、結論付けたがる。 私もこの思考回路から抜け出すには相当苦労したし、いろいろな試行錯誤も繰り返した。 正直、今も完全に抜け出せたわけではないし、そうなることは、人間が「素」で生きている限り、逆に不可能だとさえ考えている。 （この議論については、人間はどうして偏見、差別を繰り返すのかの問題に関連づけて次回あらためて考えてみたいと思う。） ただ、それを回避するための、一つの方向性として、contingency theory的な発想が役立つのではないかと、ここでの経験を通して考えるようになった。
こちらにいると、「どうしてアメリカ人はこうなんだ？」という不平・不満に、自分の内面も含め、直面することがこれまで少なくなかった。 ただこれらの不平・不満の中身を注意深く見ていくと、恐ろしく断片的、一面的な行動なり、仕組みなりを理由に、批判していることに気付かされる。 つまり、それらが巨大な社会システムの中に、ある程度の整合性を持って組み込まれた一つの仕組みであり、そこから発生する一つのアウトプットだという見方が欠落してしまっているのである。 それをお互い部分的に取り出して、どっちが良いの悪いのって議論しているに過ぎない、ということになかなか気付かないのである。
こういう物の見方にたどり着くためには、その国に出向き、その国の人たちと、ある程度時間をかけた交わりを持つことが必要不可欠なんだと思う。 そこで何に気付くのかというと、当たり前のことだが、彼らが自分と同じ人間なんだということに。 ただ大事なことはそれを「身体」を通して感じられるかどうかにある。 そうなると、不思議と彼らの行動や思考パターンが、悪気のないものとして感じられるようになってくる。 つまり、それらを、彼らの生まれ育った国のあらゆるシステムや仕組みから生み出された当然の帰結として理解するようになるのである。 もっと言うと、自分ももし、その土地で生まれ育ち、「一生懸命」生きたならば、間違いなくそうなると思えるようになってくる。 そういう状態になるためには、彼らと、日々顔を付き合わせ、それぞれの「良さ」を感じ伝え合う時間なり、作業を通して、お互いの人間的な良さを、たくさん感じ受ける必要があると思うのである。 つまり、「イメージの付き合い」から「生身の、顔の見える付き合い」へのシフト、これが肝の経験のような気がする。
最近、日本のマスコミで多く見られる隣国に対する、異常なまでにヒステリックな議論を見ていると、私がここでの体験を通して学んだことがまるっきりオーバーラップしてくる。 つまり、相手をイメージ化し、さらに相手の局所を一生懸命駄目出しして、突っついているのである。 2年間の海外留学をおすすめしたいものである。＾＾
話が脱線に次ぐ脱線で、大分本筋から遠ざかってしまったようだが、ここで野上さんのお話へと論を戻したいと思う。
私がこちらの教育システムに触れて一貫して感じるのは、こちらの学生は皆一様に「物怖じしない」という事実。 ここからが大切なポイントなのだが、だからと言って、決して傲慢で、利己的なコミュニケーションをしているようにも見えないのである。 自分の考えは自信をもってはっきりと周りに伝えるのだが、誰かがさらに良い意見を出して、それがもっと良いものだと感じられれば、意固地になることなく、すぐに方向転換する柔軟性を持ち合わせているのである。 これは私の個人的な体験に過ぎないのかと思い、他のアジアの国からの留学生仲間に聞いてみたところ、彼らも同じように感じていた。
また、一年生の最初の頃は、クラスの発言の中にも、やや的外れなもの、あまり参考にならないものも多かったように感じるのだが、一年目が終わり、それぞれに学びが蓄積されてくると、その発言内容が飛躍的に洗練されていることに気付く。 変わらないのは、彼らが一様に物怖じしていないということだけ。
つまり、物怖じしないことと、謙虚な学びの姿勢を維持することは両立できるのではないだろうか。 学びに対する謙虚な姿勢は、学びに対するあくなき好奇心が先であり、謙虚でいようと自分を律することで担保されるものではないのではなかろうか。
こんなことを考えてみる。 もし、野上さんが過去に多く出会った芸術家や美術家の「教養人」の方々が、彼女に対して、物怖じすることを善とするかのような、態度を示していなかっただろうかと。 つまり、自分は「知っている人」で、あなたは「知らない人」といった、目に見えない境界線は引かれていなかっただろうかと。 つまり、その目安としては、安心して「バカ」な質問ができない状態がそれに相当するのではなかろうか。
こちらでは、謙遜をこめて、教授に対して「バカな質問に聞こえるかもしれませんが」などと、枕詞を使うと、逆に「この世の中にバカな質問など存在せん。」と一喝される。 そして、皆一様に、こちらが理解できるまで、何度も言葉を変えながら、辛抱強く時間をかけて説明しようとしてくれる。
なぜアメリカのものがこうも多く、グローバルに市民権を勝ち得ているのだろうか。 世界の公用語としての英語のパワーは、決して否定のできない大きな存在であろう。 がしかし、このような「分からない人たち」の目線に立って、物事を組み直そうという努力なり姿勢、つまり、アメリカの文化的特徴がこれらを可能にしているのでないかとも考えてみるのである。
日本でも最近、若手アーティストたちが、美術や芸術を分かりづらいもの、高尚なものから、もっと生活に身近なもの、一般の市民にもっと理解しやすいものに創り変えようとする動きが見られる。 もちろん、すべての芸術が大衆に迎合する必要はないと思うが、このような流れが適度にあった方が、経済的側面からだけでなく、いろいろと望ましいのではなかろうか。 なぜなら、大衆との接点・接触を通して、新しいものがクリエートされる可能性も否定できないのであるから。
最後に、これまで、こちらで多くのクラスを体験してきたが、学びの多かった最も印象に残る授業は？ またその要因は何かと尋ねられたら、私はこう答えるだろう。
クラスのメンバー全員がそれぞれの個性を物怖じせずにさらけ出し、他はそれを認め、それを触媒としてさらに議論を発展させていく。 つまり、授業は、その場に居合わせた皆の協力で創り上げているといった感覚。 教授はそれをコントロールをしようとするのではなくて、知識と経験に基づいて、生徒たちがさらに深い議論ができるよう、その枠組み、およびいろいろな仕掛け作りを通して、ファシリテーター役を演じる。
そこには「知っている人」と「知らない人」といった目に見えない境界線は殆ど存在しないのである。
私は野上さんの言う「教養」が何を指しているのかまだ定かではない。 つまり、学びは学びであっても野上さんの「教養」と、私が今学んでいるものの次元が異なる可能性も否定できないと考える。
少し逃げ腰の結論に聞こえるかもしれないが、あえてここでcontingency theoryを持ち出したい。＾＾
つまり、野上さんの言う「教養」を身に付ける場合には、「物怖じ」が欠かせないファクターなのかもしれないが、私がこちらで体験している「学び」の場合には、「物怖じしない」ことで、よりプラスの収穫があるように感じられるという結論に。
今ふと思ったのだが、今年、日本全国で、海パン姿のお笑い芸人による、何でもかんでも「そんなの関係ねえ！」が、一大旋風を巻き起こしたと聞いた。 ある意味、この超利己的コミュニケーションの風潮を戒めるため、Worksさんによる、「物怖じ」と「教養」を組み合わせた一種のアンチテーゼ編集だった可能性も否定できないと。 つまり、ここでの結論も、知ってか知らずか、主張と時事、社会状況とが相互作用し合うといった意味においてcontingencyなのである。
2007年12月26日水曜日
紛争解決の教訓と人事の肝
すべての物事、現象がそうであるように、ダイバーシティといっても、「正」の側面と「負」の側面を内包しているわけで、この負の側面に対するケアなり、クレバーな対処がないところには、私はダイバーシティの成功はないと考えている。 そういった観点から、今学期、System of Conflict and Dispute Resolution (HRIR 5021) というクラスを受講して、企業、社会の中に存在する、いわゆる「負の摩擦」をシステムとして、いかに解消、解決していくかについて学ぶことにした。 私は、今後、「ダイバーシティ」のプロを目指す方にとって、この分野に対する知識・見識の習得は避けては通れないものだと考えている。
企業の人事という観点から考えると、まずは、直接の摩擦・紛争解決者であるラインマネージャーのスキルトレーニングの企画および実施、これが第一に重要になってくるであろう。 一般的に、ここアメリカでは、部下を持つ上司に対して行う、Supervisory Trainingというカテゴリーが存在する。 これは主に、上司・従業員（部下）間、あるいは、監督する従業員間の相互関係（interactions)の改善をメイントピックにしているもので、なかでも、conflict management skillが最も重要度の高いスキルトレーニングとして挙げられているようだ。
人事が組織内で発生する、従業員間の「負の摩擦」に介入する方法としては、１）ラインマネジャーの摩擦・紛争解決能力を高めることを第一義としつつも、２）摩擦・紛争解決のためのシステム整備といった二刀流で固めておく必要があると考える。 なぜなら、ラインマネージャーは、人に評価を下し、処遇を決めるといった仕事に関わる以上、紛争・摩擦の当事者になる可能性は高くとも、決してその可能性を排除することはできないと考えるためである。
また、ダイバーシティ時代には、従業員レベルでの摩擦解消・解決能力、それに伴う意識レベルの向上が大変重要になってくると思われるが、この部分に関しては別の機会に重点的にお話したいと考える。
前置きが長くなりましたが、今日お話したかったのはもっとファンダメンタルなこと。
「紛争を解決に導くために最も重要なことは？」
この問いについて、少しお話をしたいと思う。 HRIR5021のクラスのアサインメントの中で、現地で紛争解決を生業としている人を訪ね、インタビューをするといった課題があった。 私はここミネソタ州の州都、セント・ポールで地方裁判官 (district judge) として働く、Judge Steven Wheelerさんを人伝に訪ねることにした。
彼にはいろいろと質問をしたが、一貫して強調していたのが、紛争解決のプロセスにおいて、「人々がフェアに扱われること」、「人々がフェアに扱われていると感じること」の重要性であった。
彼は、「最も重要なことは、彼らが話を聞いてもらっていると感じること。 もっと言うと、彼らの言わんとしていることがちゃんと聞いてもらえていると、彼らが感じること。」が、紛争当事者にとってのフェア感のバロメーターになっているのだと語る。
ここで少し補足をすると、アメリカで言うjudgeのお仕事は、日本の「裁判官」とは必ずしも一致しないということ。 アメリカのcourt systemを簡単にお話しますと、民事訴訟の場合、mandatory ADR (Alternative Dispute Resolution)： 仲裁、調停など、といったプロセスを裁判に行く前に必ず経なければならないのだそうだ。
日本でも今年2007年4月からADR促進法、裁判外紛争解決法が施行されたようだが、この裁判外紛争解決手段がアメリカの民事訴訟の場合、義務的にcourt systemの中に組み込まれている。 お会いしたJudge Wheelerさんは、pre-trial /settlement conferenceという裁判の一歩手前のプロセスを主に担当していて、彼の役割の大半は、紛争当事者（主に弁護士）との面談を重ねて、裁判に行く前に何とか和解するように仕向けることだと言う。 彼の経験値によると、このシステムを用いてからは、民事訴訟の大体98％は、裁判に行く前に和解、解決しているそうだ。 つまり、残り2％のみが和解の糸口を見つけられずに、お金も時間も莫大に費やして、裁判で白黒をつけるといった最終的な手段に頼ることになるのだと言う。
彼は「このシステム自体は悪くないシステム。」だと言う。 しかし、「システムが重要なのではない。 人々がフェアに扱われていると感じるかが（紛争解決には）重要なのだ。」と言い切る。 そして、Judgeとしての自分の仕事はそれを確かめ、確実にすることだと語る。
どんなに効果的なシステムを創り上げたとしても、そのシステム自体は、必ずしも人々に対して、フェアに扱われているといった感覚を約束するものではない。 人々がフェアに扱われていると感じるためには、Judge Wheelerさんのような、「人々」の助けなくして実現しえないものだと、今回のインタビューを通して切に感じた。
企業の人事という観点から考えると、まずは、直接の摩擦・紛争解決者であるラインマネージャーのスキルトレーニングの企画および実施、これが第一に重要になってくるであろう。 一般的に、ここアメリカでは、部下を持つ上司に対して行う、Supervisory Trainingというカテゴリーが存在する。 これは主に、上司・従業員（部下）間、あるいは、監督する従業員間の相互関係（interactions)の改善をメイントピックにしているもので、なかでも、conflict management skillが最も重要度の高いスキルトレーニングとして挙げられているようだ。
人事が組織内で発生する、従業員間の「負の摩擦」に介入する方法としては、１）ラインマネジャーの摩擦・紛争解決能力を高めることを第一義としつつも、２）摩擦・紛争解決のためのシステム整備といった二刀流で固めておく必要があると考える。 なぜなら、ラインマネージャーは、人に評価を下し、処遇を決めるといった仕事に関わる以上、紛争・摩擦の当事者になる可能性は高くとも、決してその可能性を排除することはできないと考えるためである。
また、ダイバーシティ時代には、従業員レベルでの摩擦解消・解決能力、それに伴う意識レベルの向上が大変重要になってくると思われるが、この部分に関しては別の機会に重点的にお話したいと考える。
前置きが長くなりましたが、今日お話したかったのはもっとファンダメンタルなこと。
「紛争を解決に導くために最も重要なことは？」
この問いについて、少しお話をしたいと思う。 HRIR5021のクラスのアサインメントの中で、現地で紛争解決を生業としている人を訪ね、インタビューをするといった課題があった。 私はここミネソタ州の州都、セント・ポールで地方裁判官 (district judge) として働く、Judge Steven Wheelerさんを人伝に訪ねることにした。
彼にはいろいろと質問をしたが、一貫して強調していたのが、紛争解決のプロセスにおいて、「人々がフェアに扱われること」、「人々がフェアに扱われていると感じること」の重要性であった。
彼は、「最も重要なことは、彼らが話を聞いてもらっていると感じること。 もっと言うと、彼らの言わんとしていることがちゃんと聞いてもらえていると、彼らが感じること。」が、紛争当事者にとってのフェア感のバロメーターになっているのだと語る。
ここで少し補足をすると、アメリカで言うjudgeのお仕事は、日本の「裁判官」とは必ずしも一致しないということ。 アメリカのcourt systemを簡単にお話しますと、民事訴訟の場合、mandatory ADR (Alternative Dispute Resolution)： 仲裁、調停など、といったプロセスを裁判に行く前に必ず経なければならないのだそうだ。
日本でも今年2007年4月からADR促進法、裁判外紛争解決法が施行されたようだが、この裁判外紛争解決手段がアメリカの民事訴訟の場合、義務的にcourt systemの中に組み込まれている。 お会いしたJudge Wheelerさんは、pre-trial /settlement conferenceという裁判の一歩手前のプロセスを主に担当していて、彼の役割の大半は、紛争当事者（主に弁護士）との面談を重ねて、裁判に行く前に何とか和解するように仕向けることだと言う。 彼の経験値によると、このシステムを用いてからは、民事訴訟の大体98％は、裁判に行く前に和解、解決しているそうだ。 つまり、残り2％のみが和解の糸口を見つけられずに、お金も時間も莫大に費やして、裁判で白黒をつけるといった最終的な手段に頼ることになるのだと言う。
彼は「このシステム自体は悪くないシステム。」だと言う。 しかし、「システムが重要なのではない。 人々がフェアに扱われていると感じるかが（紛争解決には）重要なのだ。」と言い切る。 そして、Judgeとしての自分の仕事はそれを確かめ、確実にすることだと語る。
どんなに効果的なシステムを創り上げたとしても、そのシステム自体は、必ずしも人々に対して、フェアに扱われているといった感覚を約束するものではない。 人々がフェアに扱われていると感じるためには、Judge Wheelerさんのような、「人々」の助けなくして実現しえないものだと、今回のインタビューを通して切に感じた。
これから人事のプロを目指す私にとって、常に頭の片隅に置いておきたい、大切な言葉、教訓である。
ダイバーシティ、無名性、成果主義
NHK 「プロフェッショナル 仕事の流儀」
茂木健一郎の「超一流の仕事脳」
達人は「習熟」を自ら否定する
～文化財修理技術者 鈴木裕～
茂木さん曰く、
「どんなに目立つスタンドプレーの仕事の背後にも、必ずそれを支える無名の仕事があるはずだ。特に生命や組織などの有機体を維持するにはいろんなルーチンワークがある。
我々の体にしても、ほとんどのところは無名というか、脳みたいにオレが意識を作っているなんて言わないで、無名に我々の体の働きを支えてくれている働きがいっぱいある。無名性というのは、組織が有機体として維持されていくために絶対に必要なことだと思う。
無名のものに報いるというか、少なくとも感謝の気持ちを持つことが、組織を続けていくためには大事なことだと思う。愛と感謝じゃないけれど、僕は無名性こそが継続、持続の礎なんだと改めて思った。
そういう意味でいうと、スタンドプレーや目立つことばかり評価される成果主義というのは有機体としての組織にはなじまない面があるのではないか。特に、継続性とか持続性を考えたときに、無名性をちゃんと評価しないと絶対にもたない。それは分かっている人は分かっている。」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/person/20071129/141850/?P=1
感想
成果主義も企業によってまちまちだが、導入した企業の多くは個人の業績と報酬をリンクさせるやりかたをとっている。 報酬（主に成果給やインセンティブ）とは結局、その年の利益を原資として、各人の業績に応じて、相対的に配分される仕組みになっているので、組織内のsocial interdependence（社会的相互依存性：注１）は当然のごとく、competition（競争）またはnegative interdependence （ネガティブな社会的相互依存性）にならざるを得ない。 competitive social interdependence（競争的社会相互依存性）とは、自分が多く報酬を獲得するためには、他者が少なくもらう、つまり犠牲になる必要があることを意味する。 このような状況におかれると誰しも相手が組織の中で目立たない、つまり、「無名」でいることを望むようになるのである。 このような報酬体系・システムの中では、自分が目立つこと、そして相手が無名化していくことの両方を追求するようになる。 ここには基本思想として、お互いの違いを認め、協力しながらシナジーを引き出していくといったような考え方は存在しにくい。 成果主義（Pay for Performance）には、こんな文化的特性があるのだということを人事をやる人間は肝に銘じておく必要があるのではなかろうか。
注１： social interdependence（社会的相互依存性）とは各個人の成果（outcome）が、他者の行動によって影響を受けるとき、存在する（Deutsch, 1949; Johnson & Johnson, 1989）。 社会的相互依存性はポジティブ、ネガティブの何れにもなり得る。 positive interdependence (cooperation) （ポジティブな相互依存性（協力、協働））は、各個人が共通のゴール・目標を目指して、協働する場合に存在する。逆に、negative interdependence (competition) （ネガティブな相互依存性（競争））は、各個人が、一人もしくは僅かな人しか達成できないゴールを目指して、お互いに足の引っ張り合いをする（work against each other）ときに存在する。（Johnson & Johnson, 2002）
茂木健一郎の「超一流の仕事脳」
達人は「習熟」を自ら否定する
～文化財修理技術者 鈴木裕～
茂木さん曰く、
「どんなに目立つスタンドプレーの仕事の背後にも、必ずそれを支える無名の仕事があるはずだ。特に生命や組織などの有機体を維持するにはいろんなルーチンワークがある。
我々の体にしても、ほとんどのところは無名というか、脳みたいにオレが意識を作っているなんて言わないで、無名に我々の体の働きを支えてくれている働きがいっぱいある。無名性というのは、組織が有機体として維持されていくために絶対に必要なことだと思う。
無名のものに報いるというか、少なくとも感謝の気持ちを持つことが、組織を続けていくためには大事なことだと思う。愛と感謝じゃないけれど、僕は無名性こそが継続、持続の礎なんだと改めて思った。
そういう意味でいうと、スタンドプレーや目立つことばかり評価される成果主義というのは有機体としての組織にはなじまない面があるのではないか。特に、継続性とか持続性を考えたときに、無名性をちゃんと評価しないと絶対にもたない。それは分かっている人は分かっている。」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/person/20071129/141850/?P=1
感想
成果主義も企業によってまちまちだが、導入した企業の多くは個人の業績と報酬をリンクさせるやりかたをとっている。 報酬（主に成果給やインセンティブ）とは結局、その年の利益を原資として、各人の業績に応じて、相対的に配分される仕組みになっているので、組織内のsocial interdependence（社会的相互依存性：注１）は当然のごとく、competition（競争）またはnegative interdependence （ネガティブな社会的相互依存性）にならざるを得ない。 competitive social interdependence（競争的社会相互依存性）とは、自分が多く報酬を獲得するためには、他者が少なくもらう、つまり犠牲になる必要があることを意味する。 このような状況におかれると誰しも相手が組織の中で目立たない、つまり、「無名」でいることを望むようになるのである。 このような報酬体系・システムの中では、自分が目立つこと、そして相手が無名化していくことの両方を追求するようになる。 ここには基本思想として、お互いの違いを認め、協力しながらシナジーを引き出していくといったような考え方は存在しにくい。 成果主義（Pay for Performance）には、こんな文化的特性があるのだということを人事をやる人間は肝に銘じておく必要があるのではなかろうか。
注１： social interdependence（社会的相互依存性）とは各個人の成果（outcome）が、他者の行動によって影響を受けるとき、存在する（Deutsch, 1949; Johnson & Johnson, 1989）。 社会的相互依存性はポジティブ、ネガティブの何れにもなり得る。 positive interdependence (cooperation) （ポジティブな相互依存性（協力、協働））は、各個人が共通のゴール・目標を目指して、協働する場合に存在する。逆に、negative interdependence (competition) （ネガティブな相互依存性（競争））は、各個人が、一人もしくは僅かな人しか達成できないゴールを目指して、お互いに足の引っ張り合いをする（work against each other）ときに存在する。（Johnson & Johnson, 2002）
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